BPR یا مهندسی مجدد فرایندها

مطلب را با جمله ای از ماکس پلانک شروع میکنیم:

فرض جبرگرایی مطلق اساس اصلی هر پژوهش علمیست.

 مقدمه:

  هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند.

  • زمان مورد نياز برای مهندسی مجدد حداکثر يک سال توصيه می شود.
  • در اين ايام، مهندسي مجدد تقريبا در همه موارد با مشكلات و آثار جانبي همراه است.
  • بنابر اين به همان اندازه كه درك روشهاي مهندسي مجدد مهم است، اجتناب از تلههاي پيادهسازي آن نيز حائز اهميت است.
  • مهمترين اصل در اين زمينه پياده سازي قدم به قدم مهندسي مجدد ميباشد.
  • در اين زمينه BPR بايد فقط يكبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.
  • بر اساس اطلاعات 75 درصد شركتهاي آمريكايي تا سال 2000 به نوعي درگير مهندسي مجدد بودهاند.
  • شركتهاي موفق در اين زمينه به منافعي نظير بهبود كيفيت و بهرهوري، كاهش زمان ايده تا توليد، سود بيشتر، زمان پاسخگويي سريعتر و بهبود در ارائه خدمات دست يافتهاند.
  • مثالهايي نظير كاهش 50 درصدي هزينههاي يك شركت مخابراتي، كاهش زمان پاسخگويي يك شركت بيمه، و كاهش 20 ميليون دلاري هزينههاي يك كارخانه شيميايي نمونههايي از اجراي موفق روشهاي مهندسي مجدد ميباشد.
  • اما مطالعات نشان ميدهد كه بيش از نيمي از پروژههاي مهندسي مجدد كمتر از 5 درصد بهبود درعملكرد را موجب شدهاند(Hall, 1993).
  • همر تخمين زده است كه بين 50 تا 70 درصد از پروژههاي مهندسي مجدد شكست خواهند خورد(Hammer and Champy, 1993).
    • BPR براي سالهاي متوالي در ليست موضوعات مورد توجه مديران سازمانهي برتر دنيا قرار گرفته است (Alfred, 1994)
  • تركيب احتمال شكست بالا و موفقيت چشمگير BPR  را بعنوان يك موضوع مهم براي مديران تبديل نموده است.
  • موفقيت يا شكست اين پروژهها به اندازه شركت، منابع در دسترس بستگي ندارد بلكه به برنامهريزي صحيح و اجتناب از دامهاي اين زمينه  وابسته است.

مهندسي مجدد چيست ؟

‌   مهندسي‌ مجدد يعني‌ آغازي‌ دوباره ، فرصتي‌ ديگر براي‌ بازسازي‌ فرايندها و دوباره‌سازي‌ روشهاي‌ كار . مهندسي‌ دوباره‌ به‌معناي‌ كنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگي‌ از دانش‌ و يافته‌هاي‌ صدسال‌ اخير مديريت‌ صنعتي‌ و شكستن‌ فرضيات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است .

مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی تعریف شد:

مهندسي‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازانديشي‌ بنيادين‌ و ريشه‌اي‌ فرايندها براي‌ دستيابي‌ به‌ پيشرفتي‌ شگفت‌انگيز در معيارهاي‌ حساسي‌ چون‌ كيفيت‌ و سرعت‌ خدمات.

تاريخچه مهندسي مجدد

   پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود  دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون ،كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد ، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .

ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد

  • يکپارچگي مشاغل
  • کارمند‌محوري
  • کاهش بازرسي و کنترل
  • جريان طبيعي فرايندها
  • کاهش موارد اختلاف
  • امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي
  • افزایش رضایت شغلی کارکنان
  • بهبود عملکرد مدیران
  • افزایش رضایت مشتری
  • افزایش سودآوری

عوامل موفقیت

1- درک مهندسی مجدد

2- ایجاد یک موقعیت کاری

3- پذیرش یک رهیافت مدیریت فرایند

4- اندازه گیری وپیگیری مستمر عملکرد

5- اعمال مدیریت تغییرو مهیا ساختن حمایت سازمان مرکزی

6- مدیریت پروژه های مهندسی مجدد جهت دستیابی به نتیجه

عوامل شكست مهندسي مجدد

  1. كوشش براي اصلاح يك فرايند بجاي دگرگون كردن آن
  2. بي‌توجهي به فرايندها
  3. بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌
  4. به نتايج مختصر راضي شدن
  5. زود تسليم شدن‌
  6. فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت
  7. انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان
  8.  بكارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نمي‌شناسد
  9. تنگ‌نظري در تخصيص منابع
  10. كوشش به راضي نگهداشتن همگان
  11. عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات‌
  12. طولاني شدن برنامه

رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد از چه عواملي سرچشمه مي‌گيرد ؟

با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید كند. بنابراین ،افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار میرود.

عوامل داخلی نیز می‌توانند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند . تغییر در استراتژیهای سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریك سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممكن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد.

نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد IT & BPR

   فناوری اطلاعات ومهندسی مجدد فرایند کسب وکار،دو عامل در سودآوری سازمان هستند که هنوز روابط آنها به خوبی تبیین نشده است.سازمانهایی که ازIT جهت طراحی مجدد فرایند های خود استفاده کرده اند به سود هنگفتی نایل آمده اند.

   اصطلاح مهندسی مجدد نخستین باردرزمینه فناوری اطلاعات مطرح شدو سپس به فرایندهای تغییرگسترده تری توسعه یافت.

مهندسی مجدد ، در پی نوآوریست ؛ این فرایند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تكنولوژی به هدفهای كاملا تازه‌ای برسد . یكی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد ، تشخیص توانمندیهای نو و بی‌سابقه تكنولوژی به جای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است . خریداری تكنولوژی موجود كاری چندان برجسته نیست بلكه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را كشف و استفاده كرد .

4نوع تغییر سازمانی به کمک      IT

1-اتوماسیون                                                         

2-عقلانی کردن رویه ها

3-مهندسی مجددفرایند کسب وکار

4-تغییر پارادایمی                                 

نقش IT در BPR

مرحله اول : قبل ازطراحی فرایند(ITبه عنوان یک توانمند ساز)

مرحله دوم : حین طراحی فرایند(IT به عنوان تسهیل کننده)

مرحله سوم : بعد ازطراحی فرایند(IT به عنوان مجری)

در يك سازمان ، چه كساني اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند ؟ 

1- راهبر: این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممكن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شركت است كه اختیار زیر و رو كردن سازمان را دارد و تا حدی بر كاركنان نفوذ دارد كه می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشكیلات كنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند .

2- ناظر : به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد در شركت باشد . در حالیكه كار رهبر به راه‌انداختن كلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یك بخش معین است.

3- تيم مهندسي مجدد: كار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسوولیت یك فرایند را در یك زمان بر عهده می‌گیرد . در تشكیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی كسانی هستند كه وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملكرد و كار جاری تیم مشاركت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند .

تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد در چیست ؟

واژه‌های طراحی مجدد(Redesign)   و مهندسی مجدد (Reengineering)  گاهی اوقات به‌جای یكدیگر بكار می‌روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یكسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یكدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیك است كه درصدد تسهیل و ساده كردن فرایندهای فعلی شركت است در حالیكه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های كسب‌وكار می‌گردد .

مهندسي مجدد فرايندطراحي مجدد فرايند
تغيير ناگهاني و ريشه‌ايپيشرفتهاي تدريجي
كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابدممكن است شامل اصلاح كار گردد
قوانين را مي‌شكندقوانين را اصلاح مي‌كند
فرايند جديد ايجاد مي‌شودفرايند فعلي را تسهيل مي‌كند
عمدتا به تكنولوژي وابسته استممكن است به تكنولوژي وابسته باشد
نوعا مزاياي آن زياد استنوعا مزاياي آن كم است
درصد ريسك آن بالاستدرصد ريسك آن كم يا متوسط است
كاهش هزينه‌ها در آن زياد استكاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسط است

مهندسی مجدد و بهبود سازمان

تئوری (بهبود سازمان) چیست؟ بهبود سازمان دانشی است براساس علوم رفتاری که به مجموع و کل سازمان نظر دارد و با همکاری و مشارکت مدیریت عالی سازمان به مورد اجرا گذارده می شود و بر توسعه و تغییر و بهسازی نظامها تاکید می ورزد.

   در دیدگاه بهبود سازمان برای رسیدن به بهبود سازمانی باید از کانال بهبود رفتار سازمانی به بهبود ساختار سازمانی دست یافت ولی در دیدگاه مهندسی مجدد از بهبود فرایندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازمانی می رسند.

.

تغییر سازمانی

  • تغییر تکاملی سازمانها :عبارت است از تولد، رشد، بلوغ، مرگ.
  • تغییر سازگاری : تغییرات ساده و سطحی مثل رشد تعداد کارکنان از ده نفر به سی نفر را گویند
  • n       . تغییرات توسعه ای یا عمیق: به تغییراتی همچون تجدیدنظر در شکل ساختاری، نوسازی یا نوآوری گفته می شود.

   مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بـــــر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می کند. به همین منظور، بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد.

ترکيب تيم مهندسي مجدد

  • مديران ارشد بعنوان  سفارش دهنده و حمايت کننده
  • مديران مياني بعنوان تيم اجرايي
  • مديران يا کارکنان کارکشته بعنوان تيم فرآيند
  • يک فرد باتجربه بعنوان هماهنگ کننده

ابعاد پيادهسازي BPR

  • سيستم و فرهنگ مديريت تغيير
  • صلاحيت مديريت و ميزان حمايت وي
  • ساختار سازماني
  • برنامه‌ريزي و مديريت پروژه
  • زير ساخت IT

عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير

  • تجديد نظر در سيستم پاداش
    • بدليل بوجود آمدن شغلهاي جديد با وظايف جديد بايستي يك سيستم جديد انگيزشي ايجاد گردد به نحوي كه منصفانه بوده و هم‌آهنگي ميان كاركنان را باعث شود
  • ارتباطات
    • ارتباط با افراد ذي‌علاقه داخلي و خارجي در كليه سطوح و براي كليه مستمعين درك و پذيرش تغييرات ساختاري و فرهنگي را بدنبال دارد.
    • بايستي به صورت مستمر و دوجانبه باشد.
    • بايستي روشن، صادقانه و باز باشد.
  • درگير نمودن افراد
    • n        در كل دوره BPR كليه افراد شامل مديران عملياتي، صاحبان فرآيند‌ها، افراد IS، و منابع انساني بايد مشاركت نمايند.
    • فرهنگ آزمايش و خطا بايستي اشاعه گردد.
  • توانمندسازي پرسنل
    • n        BPRباعث دادن مسوليت بيشتر به افراد شده، خود مديريتي را افزايش داده، و كار گروهي را افزايش مي‌دهد كه اين موارد به توانمند‌سازي افراد نياز دارد.
    • در اينصورت كاركنان قادر به وضع اهدافشان بوده و مي‌توانند آن را مانيتور كنند.
    • بعلاوه قادر به شناسايي موانع فعاليت كاراي خود و حل آن هستند
  • آموزش
    • در طول  BPRبودجه آموزش بايستي 30 تا 50 در صد افزايش يابد.
    • آموزس مفاهيم و تكنيكهاي BPR كارگروهي، مهارتهاي IT، پياده‌سازي IT، و تكنيكهاي تحليل فرآيند‌ها از جمله بايد‌ها مي‌باشد.
  • بوجود آوردن فرهنگ تغيير
    • فرهنگ‌سازي بر قابليت سازمان در انطباق با تغيير موثر است.
    • نتيجه اين امر احترام به تغيير و سهولت در تعريف اهداف مشترك و آمادگي براي كار گروهي مي‌باشد.

عوامل مربوط به شايستگي مديريت

  • رهبري متعهد و قوي
    • مهمترين عامل موفقيت BPR
    • قدرت
    • در دسترس بودن
    • مبدع در فكر و فهم
    • توانا در درك چشم انداز آينده
    • اين چشم انداز بايستي به اطلاع كليه كاركنان كه در آينده در گير فرآيندهاي جديد مي شوند رسيده شود.
    • تعهد به حمايت از تغييرات مورد نظر بايستي مستمرا از جانب مدير گوشزد شود. 
  • مديريت ريسك
    • تغييرات در سازمان، بكارگيري روشهاي نوين IT، سرمايه گذاري زياد در منابع مورد نياز براي  فرآيندهاي جديد، از دست دادن نيروي انساني و از دست دادن درآمد پاره اي از ريسكهاي پياده سازي BPR  است.
    • اندازه گيري مستمر ريسك در كل فرآيند پياده سازي ضروري است
    • بايد راههايي براي اداره ريسك در نظر گرفته شود.
  • مسابقه و حمايت

عوامل مربوط به ساختار سازماني

  • نگرش يكپارچه نمودن
    • يكپارچه نمودن فعاليتها مهمترين روش طراحي سيستم متناسب با BPR است
    • حركت به سمت معماري يكپارچه منابع انساني مستلزم در نظر گرفتن ديگر تغييرات مرتبط سازماني است
  • تعريف مناسب شغلها و تخصيص مسئوليتها
  • تيم هاي موثر BPR
    • تيم هاي بين بخشي BPR  يكي از عناصر مهم BPR هستند.
    • تيم ها بايستي به اندازه كافي تركيبي (Composed) بوده و از تجارب مختلف داخل و خارج سازمان تشكيل شده باشند.
    • معتبر بودن اعضا در داخل سازمان و مبدع بودن
    • نيرومندسازي تيم
    • انگيزش كافي و رهبري موثر تيم
    • داراي مهارت يورش فكري و مستندسازي فرآيندها باشند
    • سازماندهي مناسب تيم و مهارتهاي مكمل در ميان اعضا
    • اندازه مناسب تيم و روشن بودن روش كار
    • مشخص بودن اهداف
    • پاسخگويي

عوامل مربوط به مديريت پروژه BPR

  • تدوين چشم انداز BPR
    • داشتن تصويري جامع و روشن از چشم انداز آينده احتمال موفقيت در پياده سازي BPR را بيشتر مي‌كند.
    • اين چشم انداز هم بر فعاليتهاي روزمره مردم بر برنامه هاي بلند مدت سازمان تاثير گذار است.
    • اين چشم انداز بايستي شامل ارزيابي استراتژي سازمان و استخراج فرآيندهاي آتي، ارزيابي
    • اهداف  اندازه گيري عملكرد آنها باشد.
  • وضع نمودن اهداف و معيارهاي عملكرد
    • اهداف متعالي و قابل توسعه براي BPR وضع گردد.
    • شاخصهاي عملكردي براي شناسايي و اندازه گيري ميزان نائل شدن به اهداف حياتي است.
  • گره خوردن استراتژيهاي BPR و سازمان
    • استراتژي BPR راهنمايي است براي تغيير فعاليتها به سمت فرآيندهاي بهم پيوسته و اينكه چگونه فرآيندها، نيروي انساني، و اطلاعات يك منبع رقابت تبديل شوند.
    • پيوند استراتژي سازمان با استراتژي BPR و تدوين يك استراتژي در سطح مديران عالي براي هدايت تغيير مهترين ملاحظات هستند.
  • نگاه به خارج از سازمان ويادگيري ازآن
    • تحقيقات مربوط به مشتريان، تحليل رقابت و benchmarking   عوامل مهم يادگيري در مورد مشتريان و رقبا هستند.
    • نيازمنديها و توقعات مشتريان بايد تعريف و اندازه گيري شود.
    • فرآيندها بايستي برمبناي ارزش كه براي مشتري ايجاد مي كنند تعريف شوند.
  • برنامه ريزي موثر و استفاده از روشهاي مديريت پروژه
    • احتمال تكميل و تحويل BPR را افزايش مي دهد
    • يادگيري از خطاها، پياده سازي موفق BPR را باعث مي‌شود. داشتن يك پايلوت جامع از طرح نوين اندازه گيري پيشرفت پروژه BPR نيز از اهميت فراواني برخوردار است.
  • يكپارچه نمودن BPR با ساير روشهاي بهبود
    • شناسايي كافي ارزشها
    • تاكيد بر شناسايي فرصتها و ارزشها براي ذي نفعان داخلي و خارجي با توجه به اهداف سازمان
  • استفاده از خدمات مشاوره
    • تخصصها و تجاربي را به سازمان مي آورند كه تحصيل آنها زمان بر و گران است.
    • كلي نگر هستند و يكپارچه شدن اعضاء را ترغيب كرده و از كسي جانبداري نمي‌كند.
    • كار كردن در مهندسي مجدد زمينه هاي مشابه شاخص ميزان موثر بودن مشاوران است.

عوامل مربوط به زيرساخت IT

  • پيوند زيرساخت IT و استراتژي BPR
    • استراتژي IT بايد به گونه‌اي تدوين شود كه به عنوان اهرم و زيرساخت تغيير در فرآيندهاي موجود به حساب آيد.
    • پيوند استراتژي  BPR و استراتژي IT، و زيرساخت سازماني و زيرساخت IT هر دو ضروري است.
    • درجه اين پيوند از طريق شناسايي منابع اطلاعاتي مورد نياز براي تدوين استراتژي BPR، استخراج استراتژي زيرساخت IT از استراتژي زيرساخت IT از استراتژي سازمان، كنترل استراتژي زيرساخت IT با استراتژي BPR، درگير كردن ميدان IT در تدوين استراتژي BPR و مديران فرآيندها در استراتژي IT
  • ساختار زيرساخت IT
    • زيرساخت IT شامل دارايي‌هاي فيزيكي، دارايي‌هايي معنوي، خدمات مشترك و ارتباط ميان آنها مي‌باشد.
    • ارزيابي زيرساخت IT و تركيب آن در پياده‌سازي BPR مهم است.
    • نحوه تركيب اين عناصر عامل مهمي در موفقيت سازمان است
    • فرآيند بدست آوردن يك تركيب مناسب شامل تدوين استراتژي سازمان، استراتژي IS، طراحي داده‌ها، سيستم‌ها و معماري سخت‌افزار مي‌باشد.
    • شناسايي تكنولوژي‌هاي مطرح در طراحي مجدد فرآيندها، انتخاب سخت‌افزار مناسب با آن، معماري مناسب كل سيستم، زيرساخت IT قابل انعطاف، نصب مناسب اجزاي IT در ساخت يك زيرساخت IT مؤثر براي BPR مهم هستند.
    • نيازمنديهاي اطلاعاتي فرآيندهاي جديد بر عناصر IT تأثير گذارده، توانايي‌هاي موجود IT راه‌حل‌هاي مختلف BPR را موجب مي‌شود.
    • وجود استاندارد IT در فراهم نمودن خدمات مشترك كه عاملي مهم براي حمايت از BPR به حساب مي‌آيد ضروري بوده و استفاده بيشتر از IT را باعث مي‌شود.
    • توجه به زيرساخت انساني IT و تخصص‌هاي مورد نياز و نيز خدمات مشترك در شكل‌گيري زيرساخت IT تعيين كننده هستند.

موانع پيادهسازي موفق

  • حمايت و درگيري ضعيف مديريت
    • BPR بيش از تغيير شغلها و مهارتها به تغيير مديريت مي‌پردازد.
    • n        BPR نه تنها به تحول آنچه كه مديران انجام مي‌دهند بلكه به اينكه واقعا آنها چه كسي هستند، و چگونه فكر مي‌كنند، چگونه سازماندهي، نحوه برنامه‌ريزي، و پاداش دادن به عملكردها نظر دارد.
    • آنها ديگر نبايستي به يك سازمان عمودي، روشهاي command and control بيانديشند.
    • آنها بايد كلي نگر و يكپارچه نگر بوده و بجاي تعقيب اينكه كداميك از پستها داراي متصدي هستند به طراحي بر اساس نياز ذينفعان بپردازند.
    • BPR  روشي است بالا به پايين. ميزان پياده‌سازي BPR به ميزان زمان صرف شده مدير، اعتبارات، و ساير امكانات فراهم شده توسط وي براي تغيير بستگي دارد. 
  • نبود انعطاف
    • نبود زير ساخت براي فرآيند‌هاي طراحي مجدد شده يكي از علل ناموفق بودن پياده‌سازيها است.
    • عدم همكاري ميان افراد در گروههاي بين بخشي و حفظ مرز بين بخشها.
    • اين مستلزم ساختار مجددي از سازمان مي‌باشد كه در آن اختيارات، مسوليتها، و تصميم‌گيري تغيير كرده و جهت‌گيريها، بجاي تصميمات از بالا اعلام مي‌شود.
    • نبود ارتباطات سازماني مؤثر
    • BPR مستلزم اشتراك اطلاعات در ميان بخشهاي مختلف است. وجود يك برنامه ارتباطي جامع و اثر‌بخش ميان بخشهاي تخصصي مختلف به نحوي كه بازخور كافي را در اختيار كارمندان قرار دهد يك ضرورت است.
  • فقدان آموزش كافي
    • BPR فعاليتهاي همه افراد سازمان را متحول كرده و افراد را نيازمند مهارتهاي جديدي خواهد نمود كه مستلزم آموزش مستمر مي‌باشد. 
    • تركيب كردن بسياري از فعاليتها مستلزم مهارتهاي آموزش‌هاي تكنيكي وسيعي است.
    • آموزش موضوعاتي نظير ارتباطات، كارگروهي، مشتري‌گرايي حياتي خواهند شد.
    • برنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمينان از هم‌جهت بودن آموزشها با اهداف از پيش تعيين شده  ضروري است.
  • ناتواني در برخورد با مقاومت كاركنان
    • ارائه راه‌حلهاي ريشه‌اي در BPR منجر به تشويشهاي سازماني شده و مقاومت و انتقاد را بدنبال دارد.
    • موثرترين كار براي حل اين مساله ايجاد اين احساس در آنها است كه خود آنها در فرآيند BPR سهيم هستند.
  • عدم استفاده از بهترينهاي سازمان در BPR
    • عدم مشاركت باهوش‌ترين و قوي‌ترين افراد سازمان در BPR  موجب عملكرد ضعيف پروژه از يك سو و از سوي ديگر موفقيت پايين پياده‌سازي آن خواهد شد.
    • BPR بايستي بوسيله افرادي همراهي شود كه كل سازمان را از بالا تا پايين بشناسند. همچنين از كليه بخشهاي سازمان بايد نمايندگاني برگزيده شود. وجود افراد خارج از سازمان گروه را تكميل خواهد نمود.
    • درگير بودن مديران منابع انساني و IT در تيم BPR احتمال موفقيت را افزايش مي‌دهد.
  • عدم درك صحيح و بكارگيري غلط مفاهيم
    • مفهوم BPR در كل خوب فهميده نشده است، به گونه‌اي كه بعضي هر گونه تغييري را BPR مي‌نامند. بعضي ديگر آن را بهانه‌اي براي انحلال واحد‌هاي سازمانشان كرده‌اند.و يا حتي آن را جايگزين TQM  مي‌دانند.
    • مهندسي مجدد تغيير ساختار، اتوماسيون يا كوچك كردن بدنه سازمان نيست.
    • BPR طراحي فرآيند‌هاي اصلي سازمان از ابتدا و به طور ريشه‌اي بجاي تحليل آنها مي‌باشد.
    • BPR چالشي جدي براي مديران و كارمندان است.
  • شكست در تست كردن فرآيندها
    • براي اجراي موفقيت آميز پياده‌سازي BPR تست فرآيند‌ها ضروري است. تاثيرات تغيير در فرآيند‌ها بر وجوه مختلف سازمان قبل از پياده‌سازي بايستي به خوبي فهميده شود.
    • اين امر اعتبار پياده‌سازي را بالا برده و موجب كسب حمايت كاركنان خواهد شد.

بزرگترين اشتباهاتي را که مديران مرتکب مي شوند

به طور مستقيم درگير پروژه نمي شوند

تيمها گزارش مي دهند که مديران موانع را بر طرف نمي نمايند و با گذشت مدتي از زمان پروژه علاقه خود را از دست داده اند

اهداف متناقضي را بيان مي کنند و مسير انجام پروژه را تعقيب نمي کند

به اندازه کافي در اين خصوص با کارکنان سازمان ارتباط برقرار نمي کنند

تاثير تغييرات اعمال شده بر روي کارکنان را فراموش مي کنند

منابع کافي براي اين کار فراهم نمي کند

تغييرات در فرآيندها را ديکته مي کند

حداقل نمودن ريسک و تضمين موفقيت

متعهد ماندن و حمايت مديران ارشد سازمان ضروري است

برخي از نتايج به سرعت ارايه شود

اهداف مهندسي مجدد را به خوبي مشخص نماييد

داراي يک نگرش کلي به مديريت تغيير باشيد

کارکنان سازمان در فرآيند تغيير درگير شوند

ارتباط بين اعضاي سازمان و فعاليتهاي مهندسي مجدد بايستي به صورت کارايي  رخ دهد تا نگراني ها از بين رود

چگونه مي توان موفقيت BPR را اندازه‌گيري نمود؟

قدم اول: متغيرهاي درست اندازهگيري شود

  • حداقل ابعاد زير بايستي اندازهگيري گردد
  • مالي: سودآوري، سهم بازار
  • مشتريان: رضايت مشتريان
  • عملكرد داخلي فرآيند‌هاي: Cycle time، كيفيت محصولات و خدمات، هزينه
  • عرضه‌كنندگان: عملكرد عرضه‌كنندگان در مقابل نيازمنديهاي شما
  • كاركنان: رضايت از كار كردن
  • از خود سوال كنيد آيا اين شاخصها ما را به سمت جهت درستي هدايت مي‌كند.

شاخصهاي SMART طراحي كنيد

  • S: Specific
    • شاخص‌هايي انتخاب نماييد كه دقيقا خواسته شما را تامين نمايند. براي مثال بهتر است رضايت مشتري از طريق مصاحبه با او تعيين شود تا بوسيله محصولات برگشتي
  • M: Measurable
    • بتوانيد داده كامل و صحيح در مورد آن جمع كنيد.
  • A: Actionable
    • درك آن ساده و جهت خوب و بد آن مشخص باشد.
  • R: Relevant
    • مسائل كم اهميت اندازه‌گيري نشود.
  • T: Timely

انواع شاخصها

  • شاخصهاي عملكردي
    • شاخصهاي سطح بالا بوده و نشان مي‌دهند كه چه در حال انجام است.
    • اين شاخصها غالبا كلي نگر بوده، متغييرهايي كه نشان‌دهنده ارتباط با خارج از سازمان مي‌باشد را اندازه‌گيري مي‌كند.
  • شاخصهاي شناختي
    • براي يافتن اينكه چرا عملكرد با انتظارات منطبق نيست استفاده مي‌شود. آنها غالبا با درون فرآيند‌ها و مراحل مختلف آنها در ارتباط مي‌باشند.
  • هميشه با شاخصهاي عملكردي كار ارزيابي را شروع نماييد. براي مثال شاخصهاي مربوط به مشتري.

شاخصهاي انتخابي تا چه حد مناسبند؟

  • آيا كاملند؟
  • آيا با معني هستند؟
  • آيا امكان مقايسه معني‌دار را فراهم مي‌كنند؟
  • آيا ما را به سمت درست حركت مي‌دهند؟

كاركنان تلاش مي‌كنند تا به شاخصهايي دست يابند كه به آنها گفته شده كه مهم هستند.

  • پس در اندازه‌گيري شاخصها از خود بپرسيد:
    • آيا پيشرفت به اندازه كافي سريع است؟
    • آيا اهداف درستي را تعقيب مي‌كنم؟
    • ديگران چگونه عمل مي‌نمايند؟

نتيجه‌گيري

  • بررسي ادبيات مرتبط با اجراي مهندسي مجدد مبين آن است كه علي رغم تكامل مفاهيم و متدولوژي هاي مهندسي مجدد، بسياري از سازمانها در اجراي موفق آن ناكام مانده‌اند. گوناگوني نتايج ناشي از اجراي مهندسي مجدد ، اين نكته را به ذهن متبادر مي‌كند كه دليل اين شكستها چيست؟ لذا زمينه‌سازي،توجه به چگونگي اجرا و شناخت مجموعه عواملي كه اجراي مهندسي مجدد را تسهيل مي‌كند از اهميت خاصي برخوردار است.
    دستيابي به نتايج مورد انتظار مستلزم وجود شرايط و مجموعه عواملي است كه طراحي، اجرا و پياده‌سازي مهندسي مجدد را حمايت و پشتيباني كند.
  • مهندسي مجدد يک نگرش بين رشته اي براي تغيير استراتژيک مي باشد
  •  
  • مهندسي مجدد در قدم اول بدنبال چگونگي انجام فرآيندها و سپس بدنبال چرايي انجام فرآيندها است
  •  
  • مهندسي مجدد بايستي به عنوان يک پروژه ديده شود
  •  
  • محرک انجام مهندسي مجدد بايستي سازمان باشد نه مشاورين خارج از سازمان
  • اطلاع رساني کافي به کارمندان در طول مهندسي مجدد ضروري است

مثالی از اجرای BPR  :

تاریخچه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار حداقل به یک دهه پیش، زمانی که تحقق موفقیت همکاری بین فرآیند صورت گرفت برمیگردد. تکنیک تمرکز تنها توسط سازمان های ژاپنی مورد استفاده قرار می گرفت، به ویژه در بخش تولید که شناخته شده اند.. این نوع رویکرد، پیشرفت و اثربخشی را افزایش می دهد، میزان گردش کار را بهبود می بخشد، و در نتیجه زمان تلف شده را نیز تحت تاثیر قرار می دهد که با ارائه خدمات بهتر به مشتریان زمان تلف شده کاهش می یابد.  در این حین، مفهوم Circles Quality ایجاد شد که فرایندهای کاری مسئول انجام فعالیت ها هستند. بنابراین به دلیل کنترل کیفیت غیر متمرکز، خدمات به مشتریان بهتر ارائه می‌شود. Multiskilled می تواند هزینه ها را کاهش داده و کیفیت را نیز بالا برد.کنترل وظایف پویا و برخورد با رضایت مشتری ساده تر صورت میگیرد، یعنی شناسایی به هنگام نارضایتی مشتری و انجام اقدامات لازم در جهت بهبود فرایندها.

در دنیای امروز سه C برای سازمان ها بسیار مهم است:

مشتری،رقابت و تغییر

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) راه حلی است که اشاره به تفکر اساسی وبازسازی مجدد فرآیندهای کسب و کار برای دستیابی به پیشرفتهای سریع، حفظ درعملکرد ،هزینه، کیفیت، پاسخگویی، و خدمات بهتر میشود. یک فرآیند کسب و کار مجموعه ای است از مراحلی که در صورت پیاده سازی منجر به تولید یک محصول یا خدمات می شود. از این رو سازمان ها تلاش می کنند ارزش افزوده را برای مشتریان داخلی و خارجی به وجود آورند. از مهمترین دلایلی که باعث میشود BPR از بین رود این است که ادارات تنها در مورد توانایی خود فکر می کنند و دیدگاه فرایندی ندارند. نقشه برداری از فرآیند یک ابزار مهم است که روش شناسایی فرآیندهای فعلی As-Is را پیشنهاد می کند و می تواند برای ارائه مهندسی مجدد محصول و خدمات توابع کسب و کار شرکت در فرآیندهای To-Be بعد از آن استفاده شود.

اما انتخاب فرآیندهای مجدد مهندسی بر اساس معیارهای زیر ساخته می شوند:

اختلال عملکرد: شناسایی فرایندهایی که بدترین عملکرد را دارند؛

اهمیت: شناسایی مهم ترین فرآیندهای بحرانی بر اساس رضایت مشتری؛

امکان پذیر بودن: شناسایی فرایندهایی که احتمالا به طور مجدد با موفقیت طراحی شده اند.

تاریخ توسعه مهندسی مجدد در فرآیند کسب و کار

آغاز مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، حداقل به یک دهه قبل برمیگردد، زمانی که شرکت های غربی متوجه شدند که چرا ژاپن مفهوم فرایندها را با اصول تولید به موقع در نظر گرفت. با استفاده از این اصول، آنها یک طرح کارخانه محصول گرا را معرفی کردند.  مزایای این رویکرد عبارتند از بهبود هماهنگی نرخ جریان کار و کاهش زمان فعالیت در جهت پیشرفت کارو دریافت خدمات نوین به مشتری که رضایت وی را در پی دارد. نگاه فرایندی به جای بررسی تک محوری به ادارات باعث شد تا نیروی انسانی متعهد شود که مسئولیت خود را بطور کامل بر عهده گیرد. شرکت های ژاپنی به دور از کنترل متمرکز که یکی از ویژگی های سازمان های سلسله مراتبی بود ایجاد شد ،سازمان های نیمه دولتی با قدرت تصمیم گیری قابل توجه برای هدایت و کنترل فعالیت های خود شکل گرفتند. شرکت های ژاپنی با همکاری درزمینه تولید به موقع(JIT)، کیفیت را به مشتریان خود معرفی کردند. این رویکرد نه تنها به کلی کنترل کیفیت را متحول کرد بلکه همچنین به عنوان اصول کاری در تیم ها برای ساده سازی فرایندها و کاهش هزینه های سیستم جای گرفت، در حالی که گرایش شرکت های ایالات متحده به بررسی کیفیت محصولات در انتهای پروسه نهایی شده قرار داشت، شرکت های ژاپنی بازرسی و کنترل کیفیت را به عنوان بخشی از روند تولید در کل فرایند انجام می‌دادند. شرکت های آمریکایی از گروه های کنترل کیفیت خود برای شناسایی و کنترل استفاده می کردند بدین شکل که محصول  بی کیفیت  را در پایان فرایند تولید رد میکردند. با این حال، این محصولات تنها در انتهای فرایند تولید، هزینه های مرتبط با مشتری را مشخص میکرد و نارضایتی غیر قابل قبولی را شاهد بود. از سوی دیگر شرکت های ژاپنی کنترل کیفیت را به عنوان بخشی از تیم پروژه در محصولات قرار دادند که در صورت بی کیفیتی در مراحل قبل تولید خیلی زود شناسایی شود ومحصول را رد کنند. دراین حالت هزینه ها کاهش یافته و عملکرد بهتر، اثربخشی بیشتر و بهره وری بالاتر شامل آنها شود.

با نتایج بدست آمده از موفقیت شرکت های ژاپنی سازمان ها در سایر نقاط شروع به اظهار علاقه به این تکنیک های نوآورانه کردند. در نیمه ی دوم دهه 1980 و اوایل دهه 90 شرکتهایی در ایالات متحده آمریکا  برنامه های بازسازی بازرگانی را برای بهبود عملکرد ارائه کردند.و شرکت های اروپایی به تبع آنها خواستار رشد شدند. این شرکت ها اینقدر موفق بودند که کسب و کار مهندسی مجدد فرآیند تبدیل به یک جنبش بزرگ کسب و کار جهانی شد.

نوشته : حامد نژادقربان – 1398

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *